企业管理与信息技术分析临海

企业管理与信息技术分析

企业管理与信息技术分析 2011： 企业管理与信息技术在讲解实施ERP规范流程之前，要特别强调“业务管理”同“信息技术”的关系。管理和技术“脱轨”问题，十多是唯一的，而且可以做到实时，是准确可靠的依据。制造业信息化中的“准”还有另一重意义就是做到准制，既避免计划延误，又限制盲目超量。(6)所谓“强”，就是强化供需链的国际竞争力。进入全球竞争时代，人们常说：“当前的竞争是供需链与供需链之间的竞争。”但是，手工管理是无法实现供应链管理和竞争的。只有靠信息化，才能实现企业上下游合作伙伴之间的协同运营，发现薄弱环节，予以加强或替换，才有供需链竞争强势。所以，信息化是要解决手工管理做不到的事，绝不是照搬或模仿手工管理。如果说信息化管理是一场管理革命，或者说管理从不规范到规范是一场革命，一点也不夸张。在这场管理革命面前，是创造条件上，还是观望等待，是等待每一位企业家当机立断的重大决策课题。什么是“知理·知己·知彼·知用’’信息化管理要求规范业务流程，同样，要想成功实施ERP，也必须遵照规范化的实施流程，也就是“《知理·知己·知彼·知用》”。四个“知”字是相互关联的，而且有先导和后续的关系，一步没走好，步步都会出现问题，如图1所示。首先是“知理”。如果不知ERP为何物，起什么作用，会给企业带来哪些效益，又为什么会带来效益，就谈不上要不要上ERP。如前所述，实施ERP是一场深刻的管理革命，是一项重大的战略决策，因此在企业里，最需要知道ERP道理的是决策层，即高中管理层。通过“知理”，明白了ERP的机理，才能判断企业存在的各类问题能不能用ERP来解决，为“知己”阶段提供理论基础，并把握上ERP的时机。

“知理”的要点是“知其然又知其所以然”。所谓“知己”，就是能够正确描述企业现有的业务流程，分析和找准现有流程存在的问题，梳理和设计出理想的业务流程，提出解决办法；明了实现企业的经营策略需要什么样的信息技术支持，以及对信息化的需求和目标；还要通过投资效益分析，以及对各类风险的敏感性分析，确定务实的期望值及投资预算，确定投资回收期。同时，也要清楚企业的定位，就是说企业在行业产业链中的地位、组织模式、营销模式、产销关系模式及长远发展的变化需求等。同时，要考虑企业中各信息化应用系统之间的集成。这个阶段的关键是：确切地描述流程、分析流程和设计改进的流程，制定量化的目标。这里所说的流程是企业所有核心业务的全流程，一定要打破部门之间甚至企业之间的隔阂。“知己”的要点是明确“企业要解决什么问题”。 所谓“知彼”，就是在知理一知己的基础上，正确选择解决方案(注意，不是简单地买软件!)，正确选择在信息化建设上长期共赢的合作伙伴(注意，不是简单地找一个交易厂商!)。如果企业说不清上ERP想解决什么问题，选型就缺乏可靠的依据和推动力。在众多选项面前，只是“外行看热闹”，看花了眼，而不能做到“内行看门道”。加上受各种诱惑和干扰的影响，无法选择适用的解决方案和有实力、诚信的合作伙伴。选型不当，就谈不上应用，更谈不上见效。“知彼”的要点是“寻求解决方案”。所谓“知用”，包括了实施、评价和应用等几个方面。要抓住ERP的实施要点，制定体现预期目标的评价方法，掌握如何运用ERP系统提供的各种信息，优化工作流程，改进工作，不断向客户提供优质的产品与服务，实现增值共赢。ERP系统不是孤立的，还需要同其他各种信息化应用系统集成，才能共同发挥出更大的效益。“知用”的要点是“实现目标”。十年前，《MRPII——制造资源计划基础》一书在讨论选型时，就已经提到“知己知彼”的选型原则，并且把“理解MRPII”作为选型的第一步。现在无非是更加强调这一步的重要性，突出列为“知理”流程，而且强调首先要企业高中管理层理解ERP。经常会遇到不同企业用相同的OA软件，效果却大相径庭，不少企业满足于“成功上线”，停滞不前。因此，有必要强调“知用”的重要性。这就是《知理·知己·知彼·知用》诞生的背景。这里有两种情况可能需要聘请咨询顾问，一种是在企业人才资源不足时，在“知理’’和“知己”阶段，请咨询顾问 为中高层管理培训，参与管理诊断和需求分析。另一种是软件公司自己不做实施，由其代理或有合作关系的咨询公司来担任实施方。在知理一知己阶段，咨询顾问以专家的身份出现。在ERP系统实施阶段，咨询顾问是以推动者的身份出现。不论以哪种身份出现，咨询顾问都只是为了帮助企业实现目标。但是，咨询顾问只能是建议者，既不可能也没有权力做决策。决策只能由用户(企业)的管理高层决定。咨询顾问建议的正确与否，应当由用户的管理高层判定，可以采纳，也可以不采纳，这就是咨询工作的特点。企业应当永远不能忘记企业主体意识这个基本点。因此，ERP项目的成败，只应由用户(企业)的管理高层负责，这也是为什么我们要一再强调“一把手工程”的原因。其实“一把手”是我国的通俗化提法，在国外，原本词义指的是管理高层整体，并不是指某一个人。如果拿学医看病做比喻，只有知道一些医学知识(知理)，才能诊断身体出了什么毛病(知己)，只有对症下药(知彼)，并正确服药，才能见到疗效，还要进一步复诊，调剂药量，最终逐步康复(知用)。“一把手工程"的标志那么，怎样才算做到“一把手工程”，业内有各种不同的理解。管理高层往往以为自己能够“要钱给钱，要人给人，经常开会督促’’就算是支持了，这是一个极大的误解。实施ERP是在做一件“前人从来没有做过的事”，涉及观念更新和深化改革，会有一定的风险。诸如出现了矛盾不能判别是非，改革不力，组织不当，实施阻力大；解决问题不及时，实施见不到效果等现象，都是由于一把手对ERP理解不透，思想认识不到位产生的。一些新的业务流程贯彻不力，有各种各样的人为阻力，又同与这些流程相关的中层一把手有关。因此，“一把手工程”应当是广义的“各级”一把手。体现“一把手工程”有两个主要标志，首先，一把手必须是“明白人”，只有明白人，才能指导企业的信息化建设，在各种冲突和矛盾面前，能够判别是非，坚持正确的方向。也只有明白人，才能坚持更新观念和深化改革。同时，一把手必须“自己用”。一把手会应用各种“查询系统”，实时了解企业的运营状况，这仅仅是看到“结果”。如果还会应用业务流程跟踪，实时掌握运营结果所经历的流程，判断“结果”信息的真实性和可靠性，不要等问题成了堆再去处理，一定会大大减少决策失误。有了ERP系统，一把手走遍天涯海角，只要有上网的地方，随时都能掌握企业实时的运营情况，有问题及时指导纠偏，有机遇决不轻易放过，何乐而不为。所以说“自己用”——应用信息化手段管好企业，是一把手的本分。一把手只有是“明白人”，才能正确指导，明辨是非，坚持改革，积极推动，成为ERP项目成败的责任者。只有“自己用”，ERP项目才能得到巩固，并不断提出更高更新的需求，促使企业不断发展，体现经理人的业绩，成为ERP项目最大的受益者。怎样判断企业是不是真正实现了“一把手工程”，一个突出的标志就是实施ERP系统的执行力度。项目能不能顺利推进，遇到阻力能不能及时排除，都要靠执行力度。所以说，要做到“一把手工程”，首先要一把手“知理”。当前，业内已经普遍认识到：企业家对IT的认同是影响企业IT组织和CIO发展的关键因素，不少企业的IT人员的苦恼，就在于“还没有认同”，因此，让企业家也就是管理高层认同信息化，是信息化建设的重中之重。实施ERP的基础条件无数事实说明，不是任何企业实施ERP都可以取得实效的。我们讨论《知理·知己·知彼·知用》流程时，是假定企业已经基本上具备了一些基础条件。没有这些条件就像没有坚实的基础，流沙上是建不起电子商务信息化摩天大楼的。不是说基础条件不具备就绝对不能上ERP，如果要上，要花许多时间做补课工作，有时会旷日持久，延误实施周期，而最严重的后果可能真的是“找死”。 这些基础条件是： 战略 企业是否有可持续发展的经营战略。企业信息化战略要根据企业经营战略来制定，是为企业经营战略服务的，为解决企业最迫切的问题确定信息化的规划。否则，信息化规划无从谈起，也无法确定目标。业内著名信息化管理专家金达仁老师说过：“流程从属模式，模式从属战略。”企业的经营战略决定了企业的管理模式，而管理模式又决定了业务流程；战略是最根本的。 体制 企业的体制是否符合市场经济的要求。企业的体制涉及产权清晰、自主经营、自负盈亏的问题，也是企业负责人的责权问题。这个问题不明确，在实施像ERP这样涉及观念更新和深化改革的系统时，会遇到意想不到的困难。文化 企业文化是否是以客户和市场为导向。ERP是一个知识密集型的产物，只有学习型企业才能创造性地运用。它又是市场经济的产物，要使“客户需求导向”的思想，成为渗透到每位员工头脑里的企业文化。市场 企业是否有不断满足客户日益增长需求的创新产品和稳定市场。企业要能不断提供客户和市场自主创新的产品，并能稳定地占有市场。企业失去市场将无法生存。在实施ERP系统的过程中，由于市场滑坡使项目中断的情况屡见不鲜。班底 企业的管理班子对ERP的理解是否一致。在企业有多个经理人的情况下，对实施ERP系统必须有一致的理解和共同的目标，管理高层的矛盾必然会在所分管的部门显露，产生各种阻力和分歧。因此，管理高层决不可同床异梦，更不可明争暗斗。在实施ERP系统的进程中，需要保持领导班子的一贯性。基础 企业是否有良好的管理基础。运行ERP系统需要有一定的基础数据，一般来说，经过努力真实通过了ISO9000的企业，在文档建设上应当比较规范，对实施ERP也非常有利。这里没有单独列出“人才”和“资金”，这确实是两项不可或缺的条件。但只要有产品稳稳占有市场的条件，就会带来利润和资金；有了学习型企业文化的条件，人才就会在勤奋学习和努力实践中诞生。

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